关于如何使用德鲁克思想

毋庸置疑，德鲁克管理思想因其前瞻性、系统性和实用性，为众多的管理者所追捧。他所展现的是一种管理哲学，可以在不同时代和环境下具象及演化出各种各样的管理工具和技巧，同时，他更是从社会生态学的宏大视野来审视管理，以其敏锐的洞察力和无尽的好奇心，生动幽默地开创、丰富并提升了这门综合性人文艺术。教授的严谨、咨询师的自信和作家的整合能力，集中在一个不懈思辨的人的身上。
　　 以我的思想认知，无法全面解读如何正确使用他的管理理念；但是，结合自己的工作经验，可以浅谈如何误用他的部分观点。因为，有太多的例子是在正确的语言下实施有些偏颇的管理行为，这是值得关注的一个角度。自己学识和经验有限，仅作探讨。
　　 管理工具不仅仅是一些软件、表格或是方法步骤，对管理者而言，管理工具更多地意味着大脑的工作。
　　 1、组织是让平凡的人做出不平凡的事
　　 在企业管理实践中，当有人提出团队成员表现不佳时，有些管理者会引用这句话，并因此让自己内心安定并视员工表现平平为正常，因为我们都是平凡的人，组织不就是用平凡人的嘛！却忘记了德鲁克的很多观点是遥相呼应的，在这里至少忽略两个问题“这些平凡人的长处是什么”和“如何让他们做出不平凡的事”，其背后的意味是通过“让组织成员卓有成效”来实现不平凡的事。思维如果只是静态，就会人为曲解了。另外，一旦取得了不平凡的事业，有的管理者还会“俯视”组织成员的“平凡”，不会因此汲取好的团队管理经验以及珍惜员工的主动性和创造性。
　　 2、用人所长
　　 有的管理者喜欢用听话的下属，因为这样的人有“忠诚”的长处，或者多用一些老好人，说这样的人有“谦虚”的长处，如果能用到直言进谏的“正直”的人，那已经是不错的了。但是，这些是长处吗？德鲁克为什么说用人所长，从很多案例来看，用人所长是为卓有成效服务的，因此，这里的“长处”更侧重于人的哪部分卓越性可以使他的工作更有成效，比如市场分析、项目管理等等。而前面所提到的“长处”属于基本价值观范畴，品格是个人成长和人文教育使然，管理并不能医治人文精神的疾病，它关注的是社会化解决方案，这是两个范畴。另外，有效的管理者不问“他不能做什么”，他会问“他能做什么”，这并不表示要忽视人的缺点，其底线是缺点不致于影响他不能胜任。用人所长和容人所短相互对应的，而在现实环境中，用人所长还需要容人所长做基础，能否容许下属发挥长处甚至创造出出乎意料的成就，这是对管理者的一种考验。
　　 3、注重贡献，成果在外部
　　 有些管理者很喜欢“注重贡献”的思路，强调员工都要想想，还能做出什么更好的业绩。不要问组织给了你什么，要多问你为组织贡献了什么。他脑海中浮现的是员工积极进取、投入工作甚至不计回报带病坚持工作，这是把奉献和贡献混为一谈。奉献devotion是强调“投入”这个过程，而贡献contribution是强调做什么事对最终的结果有影响，前者是杰出的人为了信念而牺牲，后者是平凡的人如何卓有成效地工作，用平凡人的尺度更容易将员工凝聚在正确的事情上，注重贡献是将人的才智投放到最为关键的方向。另外，也有的管理者强调“成果在外部”，让所有人都想想客户在哪，甚至有的单位全员营销，无论什么部门都有营销的任务，这也是一种错位。每个人都应通过他在本职工作上的贡献来促成外部成果的达成。德鲁克讲了三个石匠的寓言，第三个石匠有管理者的视角，因为他知道他砸石头是为了建教堂，他并没有每天与人空谈教堂，也没有低头只砸石头。他是瞄着教堂在砸石头，大处着眼、小处着手，我的理解是：责任在心、贡献在手、成果在外部，如何协同并校准才是关键。
　　 4、知识工作者不能傲慢vs管理者与下属是合作的平等关系
　　 这两句话基本没什么异议，比较常见的问题是，管理者常会训诫下属不能傲慢，而下属时常强调管理者不要发号施令，两方面都有很好的理由。但是，若想取得工作绩效，就必须考虑清楚你首先选择的立场，知识工作者要首先内省自己是否傲慢，管理者要首先内省自己是否尊重和珍视员工。当我们只从别人身上找原因的时候，因为我们无法瞬间改造他人，原有的局面并不会改变甚至还会恶化。
　　 5、激励的原动力是成就感
　　 德鲁克阐述激励的角度与众不同，大多数激励理论还在执著于如何洞察员工的人性，而德鲁克更强调如何让员工做出绩效并产生成就感，何为手段何为目的？当一些管理者找到这个理论根据时，很容易用愿景来宣导，力求让员工有成就感以及责任心，但效果往往不佳。因为那是你的愿景，和员工有什么关系，这是不是员工想要的？成就感是员工内心的感觉，不是你能“给”的，那么，管理者是不是就放任自流了？不是，你所能做的正是通过各种方式来营造环境，眼睛瞄准绩效和成就感，而手里所做的却是产生这些的土壤。另外，一说成就感，很多管理者就因此遮掩了物质待遇的不足，成就感既受内在动机的影响，也受外部刺激的影响。支持员工顺利完成工作，取得绩效，并在绩效之后给予公平的报酬与嘉奖，才可能有良性的互动。
　　 6、要相信每一位员工都力求表现
　　 很多管理者并不相信员工都想好好工作，因此就是用命令和监督的管理方式，马斯洛也说过，德鲁克笔下的经理人都有高动机，是脱离了底层需求的人。而德鲁克认为管理者要相信员工想要表现出最好的一面，同时也要对另外一些人给予安全感的照顾和必要的指导。那么，人性到底本善本恶？马斯洛从心理学的角度研究人性是什么，德鲁克从管理学的角度思考从人性中要什么，这才是二者的差异。德鲁克在这个角度上平衡了个人与组织之间的张力，工作绩效使个人目标与组织目标有效整合，既是你要相信的，也是你要引导的。因此，他的现代管理思想更强调沟通、帮助和指导，不是要对人性完全洞察，而是在组织范畴内释放人性的自由。我们无法全然了解一个人，但是，我们的目标并不是这个，目标是当他来到一个组织中，希望获得个人成就并实现组织目标。另外，我们设想一下，当一个员工加入组织时，他是什么样的状态？那么，又是什么原因导致他今天的状态？打击士气轻而易举，我们对激励所知甚少，不虚言。
　　 7、决策要有勇气
　　 很多管理者一提到勇气就会热血沸腾，有大无畏的精神，面对重大决策展示了“虽千万人吾往矣”的精神，很多文章也把管理者“力排众议”作为一个人的优秀品质。决策的过程是复杂的，而推行往往更是痛苦的。当我们提到勇气的时候，大多是处于“反射性心理防护”的状态，勇气指向他人。那么，勇气应该指向谁？如何指向？当我们打开思维，就会发现勇气有很多种，力排众议是，自我否定是，接纳意见是，甚至，没有“表现”勇气的机会而使得决策顺理成章推行，更是莫大的勇气。打开自己的心智模式，精神世界原来如此开阔，它所带来的影响正是一个人在物质世界所表现出开放与理性、柔和而坚定。
　　 德鲁克的管理思想，常让人觉得通俗易懂却又很难领会其深意，常让人觉得理性十足却又处处有感性人文的味道。我的感觉是，他的很多话有醍醐灌顶的味道。如果说，很多管理理论是教给人一些套路，德鲁克是教给人系统性的动态思考，据此可以演化出不同环境下的套路，而且还会在不经意之间告诉你“别急，重心其实在这里”。
　　 总有人说“疑人不用，用人不疑”，但这并不是要人闭着眼睛赌博，必要的检查和指导还是需要的。检查不等于不信任，信任不等于放任自流，猜疑是针对人，而检查是针对事；理应“对事不对人”。
　　 用人所长，容人所短；长处是指一个人在工作上某些方面的卓越性，短处也是指一个人个性、风格和非关键性技能方面。比如一个会计师，长处是善于分析，短处是沟通能力不好。短处不是工作不能胜任的短处或者失误（工作要有高绩效标准），而是个人表现出来的短处（不够良好或卓越的部分），因此，容人所短的容是人而不是他所承担的事。
　　 对事（的标准）总是严厉的，对人（的本性）总是宽容的，这或许是现代管理学的要义之一。